GROW – model rozmowy w Coachingu

Gdy pytamy menedżerów, czego brakuje im w pracy, często słyszymy: czasu! Czas jest szczególnie ważny w firmie, a jego efektywne wykorzystanie zawsze przynosi dobre owoce. Prowadzenie skutecznych, treściwych, nastawionych na osiągnięcie celu rozmów nabiera zatem niebagatelnego znaczenia. Jak wykorzystać czas rozmowy, by każdy potrafił sprostać swoim wyzwaniom, a jednocześnie rozmowa była motywująca, wydobywała z rozmówców ich talenty, potencjał i niosła w sobie kreatywne rozwiązania? Z pomocą przychodzą narzędzia coachingowe, które nie tylko rozwijają, ale
i wspierają w zarządzaniu.

Poskromić czas i ilość spraw

Jako narzędzie wspierające menedżerów w rozmowach z pracownikami doskonale sprawdza się model GROW. Jest on najczęściej używanym modelem rozmowy w coachingu. W jego nazwie ukryty jest ciąg kroków, przez które należy przeprowadzić rozmówcę. Przyjrzymy się im na przykładzie rozmowy, jaką Anita – menedżerka w firmie usługowej, przeprowadziła ze swoim pracownikiem, Jackiem.

Przepraszam, czy mogę na chwilkę?

Kiedy Jacek puka do drzwi swojej szefowej, Anita czuje się jak w środku tajfunu. Programista, marketingowiec, trudny klient, no i jeszcze szef z prośbą o raport. U wszystkich coś się posypało i każdy oczekuje, że natychmiast mu pomoże. Potrzeba i czasu, i rozwiązań. Najważniejsze, to wiedzieć, po co przyszedł Jacek i czego oczekuje od tej rozmowy. Dzięki temu od razu będzie wiedzieć, do czego zmierzają, gdzie potrzeba zmian i rozwiązań. To jest właśnie Goal, czyli cel, w modelu GROW. W jego określaniu pomocne są pytania:

  • O czym najbardziej chciałbyś porozmawiać?
  • Jaki skutek tej rozmowy uznałbyś za wielki sukces?
  • Co ma wynikać z naszego spotkania?
  • Jak mógłbyś przeformułować cel, żeby zrealizowanie go zależało w całości od ciebie, a nie od innych?

Wiemy po co, czas dowiedzieć się, jak jest

Jacek najbardziej chciałby porozmawiać o trudnym kliencie, którego przejął po poprzednim pracowniku. Jego choleryczny temperament sprawia, że współpraca nie należy do łatwych ani przyjemnych. Jest to jednak kluczowy dla firmy klient. Co to oznacza? Jak wygląda ta sytuacja? Anita postara się ustalić, jak wygląda ta sytuacja obiektywnie – bez opinii, osądów, stresu (który przy pracy z trudnym klientem jest naturalny), informacji zapożyczonych od innych. Emocje są oczywistą częścią naszego życia i pracy, trzeba jednak zatrzymać się, odłożyć je na bok i chłodno przeanalizować sytuację.  

Rzeczywistość, a w zasadzie jej opis, to obiektywna ocena stanu wyjściowego. Przeanalizowanie plusów i minusów. Opis powinien opierać się na faktach, tak aby odłożyć na bok subiektywne wrażenia. Na tym etapie przydadzą się takie pytania, jak:

  • Co jest najważniejsze w tej kwestii?
  • Czego już próbowałeś? Jakie były rezultaty?
  • Jaki jest w tym momencie poziom sprzedaży dla tego klienta?
  • Jak wyglądała sytuacja, która skłoniła cię do poszukania wsparcia?
  • Jakie czynniki wpływają na tę sytuację?
  • W jaki sposób te sprawy łączą się?

A może by tak…   

Wiemy już, po co przyszedł Jacek, jakie są jego oczekiwania i jak wygląda cała sytuacja. Teraz najważniejsze – jest problem, ale jakie są rozwiązania? Zdarza się, że w podobnej chwili zajęty menedżer lub menedżerka odpowiada: „pomyślę nad tym”. Jest to sytuacja komfortowa dla pracownika, który odciążony ze spokojną głową idzie i cierpliwie czeka, aż jego menedżer pomyśli i da odpowiedź, ale pozbawia go samodzielności i szansy na rozwój. Gdyby Anita uległa pokusie odsunięcia problemu w czasie w taki sposób, zostałby on przeniesiony z barków Jacka na barki bezpośredniej szefowej. Właśnie to bywa powodem ogromnego obłożenia części menedżerów: przejmują wyzwania, które nie należą do nich. Połączmy to z ich własnymi odpowiedzialnościami i jesteśmy o krok od katastrofy.

W modelu GROW z pomocą przychodzi etap generowania opcji, najbardziej kreatywny. Polega na wypracowaniu możliwych rozwiązań. Główna zasada brzmi tu: pozwól, aby Twój rozmówca podjął się tego wyzwania, aby odpowiedzialność za problem i jego rozwiązanie nadal była w jego rękach. Postaraj się powstrzymać od narzucania swoich sugestii. Pomocne pytania:

  • Co możesz zrobić?
  • Jakie rozwiązania przychodzą ci na myśl?
  • Znajdźmy przynajmniej pięć potencjalnych rozwiązań, co proponujesz?
  • A gdyby usunąć tę przeszkodę? Co byś wtedy zrobił/zrobiła?
  • Kto mógłby ci pomóc?
  • Z jakich innych środków mógłbyś/mogłabyś skorzystać?
  • Jakie rozwiązania zastosowane u innych, mogłyby sprawdzić się w twojej sytuacji?

Jacek początkowo był zaskoczony. Przyszedł z problemem, licząc na gotowe rozwiązania, a okazało się, że nie jest tak łatwo, trzeba jeszcze trochę włożyć wysiłku. Oddelegowany przez menedżerkę, zasiadł przed swoim biurkiem z kartką i długopisem. Dostał zadanie znalezienia przynajmniej pięciu potencjalnych rozwiązań. Czasami ludzie wpadają na pomysły od razu, na bieżąco. Bywa jednak, że potrzeba im nieco więcej czasu – i wówczas należy im go dać.

Baza opcji gotowa, czas na start

Jacek wrócił do gabinetu Anity po godzinie: miał problem, ale i listę potencjalnych rozwiązań. Mówiąc o nich, zaprezentował się jako naprawdę bystry, zaradny i kreatywny człowiek – gdyby menedżerka wzięła na siebie rozwiązanie problemu, być może nigdy nie dowiedziałaby się o potencjale pracownika. Rozmowa prowadzona według modelu GROW toczy się już innym rytmem. Bazuje na doświadczeniu obydwu stron, wyzwala kreatywność, jest treściwa, z pomysłami i zmierza w konkretnym kierunku. A odpowiedzialność nadal pozostaje we właściwych rękach.

Ostatnim krokiem w rozmowie w modelu GROW jest wybór (zamiennie: wola). Pozwala przekuć wymyślone opcje w konkretne działania.  Ważne jest tutaj zaangażowanie rozmówcy. Należy opracować te kroki, które faktycznie zostaną wykonane. Na tym etapie, wieńczącym rozmowę, przydadzą się pytania:

  • Którą opcję chcesz zrealizować?
  • Które rozwiązanie chcesz wdrożyć?
  • Do czego chcesz się teraz zobowiązać?
  • Co zrobisz i kiedy zaczniesz? Do kiedy to wykonasz?

Jacek miał gotowe pomysły na stawienie czoła problemom. Dostał impuls
i może działać. Zobowiązał się, a dodatkowo ma konkretny plan, kiedy zacząć. Okazuje się, że nawet na trudnego klienta są sposoby! Menedżerka z kolei może teraz skupić się na  swoich obowiązkach i odpowiedzialnościach.

Model GROW doskonale sprawdza się, gdy trzeba uzyskać konkretne rozwiązania, wyniki. Jest rzeczowy, zachęca rozmówcę do kreatywności. Pamiętaj: podziękuj rozmówcy za spotkanie. Nie omieszkaj też życzyć mu powodzenia i zapewnić go o swoim wsparciu (o tym pisaliśmy już w innym artykule Jak efektywnie przekazać zadanie?

Zainteresował Cię temat? Zdobądź więcej szczegółowej i praktycznej wiedzy z zakresu coachingu z naszego modułu szkoleniowego „Coaching operacyjny w czterech krokach, czyli jak prowadzić pracownika do rozwoju?” na Dolineo. Do pracy z klientami polecamy cykl szkoleń w strefie wiedzy „Sprzedaż”.

Bibliografia:

Stoltzfus T.: Sztuka zadawania pytań w coachingu – jak opanować najważniejszą umiejętność coacha?. Wrocław, 2012.

Blanchart K., Oncken W., Burrows H.: Jednominutowy menedżer spotyka małpę. Warszawa, 2010.

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.